Mnogi voditelji se za reševanje težkih težav zanašajo na svojo intuicijo. Pogosto ne znajo razložiti, kako se sprejemajo odločitve. Kje se rodi ta notranji občutek in kdaj nam predlaga pravo odločitev?
Mnogi vodilni direktorji priznavajo, da pogosto sprejemajo pomembne odločitve brez kakršne koli logične analize, pri čemer se zanašajo le na intuicijo in slutnjo ali "notranji glas". Ne morejo pa pojasniti, kako se sprejemajo odločitve.
Kakšen je notranji glas? Pogovarjali smo se s številnimi vrhunskimi direktorji, ki so znani po svojem poslovnem smislu in nihče od njih ni znal jasno razložiti, zakaj sprejemajo najpomembnejše odločitve, medtem ko zavrne logično analizo.
V poskusu, da bi opisali ta nerazumljivi občutek lastne pravičnosti (ne da bi vedeli jasnih razlogov za nastanek takega občutka), so uporabili naslednje izraze: "poklicni nagon", "intuicija", "nagon", "notranji glas" in "predsodke", ampak sam postopek sprejemanja rešitev ni bilo mogoče opisati.
Nedavne raziskave so pokazale zanimive ugotovitve. Naši občutki in čustva niso pomembni le zaradi naše intuitivne sposobnosti sprejemanja pravih odločitev, ampak so lahko sestavni del postopka odločanja.
Kje se rodi ta notranji občutek in kako deluje? Kdaj nam sporoči pravo odločitev in kdaj napačno? Razlaga tega pojava vas lahko preseneti ali pa morda spremeni vaš pristop k odločanju. Vendar je treba najprej ugotoviti, zakaj je tako pomembno notranje počutje.
Neznan dejavnik
Promocijski video:
Dolgoletno preučevanje metod dela menedžerjev je pokazalo, da redno rešujejo zapletene težave in se zanašajo na lastno intuicijo, če logične metode (na primer analiza stroškov in koristi) ne delujejo. Splošno znano je, da bolj ko se ljudje povzpnejo po lestvi podjetij, bolj potrebujejo poslovni smisel. Z drugimi besedami, intuicija je eden izmed dejavnikov, ki zrelega moža ločijo od mladega moškega.
Ralph S. Larsen, predsednik in izvršni direktor podjetja Johnson & Johnson, razloži razliko: »Niso redki, da linijski menedžerji odlično opravijo svoje delo pri nenehnem sprejemanju odločitev. Ko pa se spremenijo v vrhunske vodje in njihove naloge postanejo bolj zapletene in večje, pogosto spoznajo, da jim primanjkuje voha ali intuicije. In to je res velik problem."
Sestavlja ga dejstvo, da se danes veliko podjetij znajde v zelo težkih razmerah. Hiter razvoj novih tehnologij sili poslovne modele, da se skoraj vsakodnevno spreminjajo, število konkurentov pa še naprej narašča. "Včasih preprosto ni dovolj časa, da bi natančno razmislili o možnostih in alternativah, zato se morate zanesti na svoj poslovni smisel," pravi Larsen.
Očitno je črevesni nagon bolj primeren za nekatere naloge (strategija in načrtovanje, trženje, odnosi z javnostmi, človeški viri, raziskave in razvoj) kot za druge (proizvodnja ali finančno upravljanje). Vendar pa vsak vodilni položaj zahteva veliko poslovnega smisla. Zakaj?
Larsen to pojasni s tem primerom: "Ko se mi ponudi ponudba za nakup, so številke vedno prepričljive. Donosnost naložbe ustreza zahtevam, naložba se izplača, stopnja rasti je odlična. Navajajo mi vse razloge, zakaj je ta pridobitev preprosto potrebna. Toda ravno v trenutku, ko imam pametne ljudi ogromno količinskih kazalcev, moram storiti, za kar sem plačan. Ker bom gledal te številke, bom razumel ali bolje rečeno čutil, ali je ta posel dober ali ne. " Potem ko je bil 11 let predsednik uprave, Larsen trdi, da so ga izkušnje naučile zaupati svoji intuiciji.
Razmislite o biološkem vidiku intuicije.
Kaj je "voh"?
Prvič, vaši možgani neprekinjeno obdelujejo informacije, ki jih nezavedno zaznavate, ne samo med spanjem, temveč tudi med budnostjo. To v veliki meri razlaga »spoznanja«, ki se vam zgodijo, ko se naučite nekaj, kar ste dejansko že vedeli.
Henry Mintzberg, profesor na oddelku za upravljanje in upravljanje na Univerzi McGill in dolgoletni podpornik intuitivnega odločanja, trdi, da odkritje očitnega pride, ko vaša zavest prejme informacije, ki jih vaša podzavest že pozna. Za opredelitev teh dveh različnih vrst razmišljanja sta Mintzberg in drugi sprejeli običajne izraze levo-možgansko razmišljanje - za vse zavestno, racionalno in logično - in desno-možgansko razmišljanje - za vse podzavestno, intuitivno in čustveno.
Poleg tega so naši možgani na kompleksen način povezani z drugimi deli našega telesa prek živčnega sistema in kemičnih metod prenosa informacij (hormoni, oddajniki in modulatorji). Zaradi tega nekateri nevroznanstveniki trdijo, da je to, kar imenujemo "um", pravzaprav sistem komunikacije med možgani in telesom. To pa pomaga razložiti, zakaj intuitivne občutke pogosto spremljajo fizične.
Zakaj desna polobla možganov pri nekaterih ljudeh tako dobro deluje?
Kako pomembno je biti čustven
Znanstveniki še vedno težko odgovorijo na to vprašanje, vendar so zadnje raziskave razkrile nekaj zanimivih dejstev. Antonio R. Damasio, vodilni nevroznanstvenik z Medicinskega koledža na univerzi Iowa State, je opazoval ljudi, ki so utrpeli možganske poškodbe, in sicer čelno skorjo, ki je odgovorna za sekundarna čustva, kot je žalost zaradi sočutja (v nasprotju z osnovnimi čustvi, zlasti, strah, ki ga povzroči pogled kače).
Po taki travmi bolniki na več načinov ostanejo normalni (govor, motorične spretnosti, pozornost, spomin, mentalne sposobnosti), vendar nehajo doživljati določena čustva. Na primer, ko so prikazane fotografije ljudi, ki so hudo poškodovani v nesreči, jih to ne prizadene.
Damasio je med svojim raziskovanjem začel opažati nekaj nenavadnega: taki bolniki komajda sprejmejo najpreprostejšo odločitev. Damasio v svoji knjigi Napaka Descartesa podrobno opisuje primer, ko je pacienta prosil, naj izbere dan naslednjega obiska (obstajata dve možnosti).
Pacient je vzel svoj dnevnik in začel na glas razmišljati o številnih prednostih in slabostih vsake možnosti, pri čemer je upošteval predhodne obiske, interval med njimi, vremensko napoved za ta dva dni itd. Po pol ure teh mučnih (in hkrati izredno racionalnih in logičnih) zaključkov je Damasio sam določil dan naslednjega obiska.
Ta pojav Damasiju omogoča trditi, da odločanje ni čisto racionalen, analitičen proces. Nasprotno, naši občutki in čustva so kritični, saj nam pomagajo hitro filtrirati različne možnosti, tudi če naša zavest tega izbora ne opravi. Tako naša intuicija pripelje odločitev do točke, ko se lahko zavestno razmišljanje pravilno odloči. Tako presežek čustev (na primer jeza) kot tudi njihova odsotnost lahko privede do napačne odločitve.
Kombinacija v kombinaciji
Splošna intuicija je ena stvar, a poslovni nagon, ki izkušenemu tveganju kapitalistu pove, ali naj se loti določenega posla, je drugo. Herbert A. Cymon, nobelov profesor psihologije in računalništva na univerzi Carnegie Mellon, je desetletja preučeval odločanje in ugotovil, da izkušnje ljudem omogočajo, da informacije razdelijo na koščke, ki jih je lažje obdelati in shraniti v spomin.
Cymon je na primer ugotovil, da velemojsterji lahko razlikujejo in si zapomnijo približno 50.000 kombinacij od astronomskega števila variacij položaja kosov na plošči. Pomembno je tudi poznati možne možnosti obrambe in napada, ki se spreminjajo skupaj s spremembo položaja figur.
Opažanja strokovnjakov z različnih področij so potrdila, da je profesionalni voh pogosto skupek določenih kombinacij in pravil. Dejansko je Robin M. Dawes, profesor družboslovnih znanosti na univerzi Carnegie Mellon, odkril precej radovedno dejstvo kot rezultat dolgotrajnih raziskav: statistični modeli, zgrajeni na določenih pravilih, so običajno bolj učinkoviti od strokovne presoje. Dawes trdi, da so modeli bolj odporni, pa čeprav samo zato, ker na njih ne vpliva slab zajtrk ali prepir z ljubljeno osebo.
Čeprav so poslovni strokovnjaki redko predmet študija, več raziskav podpira izjavo Herberta Cymona, da sta "intuicija in razsodnost le analiza, ki je postala navada." V enem poskusu so statistični modeli, ki so uporabljali različna finančna razmerja (na primer razmerje med denarnim tokom in celotnim dolgom) natančneje napovedovali uspešnost poslovanja posojilojemalca kot posojilo banke.
V drugi študiji je statistični model prinesel enake rezultate kot dve vrsti trgovcev na drobno: profesionalni kupci, ki napovedujejo kataloško prodajo modnih oblačil, in vodje blagovnih znamk, ki napovedujejo stopnje odkupa kuponov.
Po besedah Cymona z uporabo črevesja uporabljamo pravila in kombinacije, ki jih razumno ne znamo razložiti. Saymon pravi: „Nenehno sklepamo na podlagi tega, kar se dogaja v našem sistemu zaznavanja. Čeprav razumemo rezultat svojega dojemanja, ne moremo razložiti, kako deluje. Trdi, da intuicija ni nič drugega kot ta doslej nerazumljiva načela dela percepcije.
Prav tako je prepričan, da je vsak, tudi najtežji postopek, na primer predsednikova odločitev za pridobitev podjetja, mogoče razbiti na določene kombinacije in pravila. "Od začetka sedemdesetih let smo sodelovali z različnimi strokovnjaki in ugotovili, da ima strokovnjak, za razliko od povprečnega človeka, v glavi celotno enciklopedijo, katere sklicevanje je sposobnost prepoznavanja kombinacij."
Ugotovite in preizkusite se
Kljub temu direktorji priznavajo, da lahko nagon črevesja povzroči napake. Dejstvo je, da nas nekatere lastnosti človeške narave lahko potisnejo do napačne odločitve. Na primer, pogosto tvegamo, da povrnemo izgube - klasični sindrom igralcev. Naslednja slaba točka je, da ponavadi vidimo kombinacije, kjer jih ni (statistiki temu pravijo "prekomerno ujemanje podatkov").
To je sestavljeno iz več dejavnikov, ki nam preprečujejo, da bi priznali, da nas intuicija pogosto potiska, da delamo napačne stvari. Prvi dejavnik je nagnjenost k revizionizmu: spomnimo se, kako nismo poslušali notranjega glasu, ko je bilo to vredno storiti, ampak zlahka pozabimo, kako srečo smo imeli, da tega nismo storili v drugi situaciji.
Poleg tega obstaja takšen pojav, kot je "samouresničujoča se prerokba." Ko najamemo osebo ali ji ponudimo napredovanje, se zavestno ali nezavedno trudimo, da si ta oseba uspe. To naredimo zato, da upravičimo svojo odločitev, vendar ne razmišljamo o tem, kako pravilna je bila.
Drugi nevaren dejavnik je aroganca. Različne študije so razkrile, da ponavadi precenjujemo svoje sposobnosti na različnih področjih - sposobnost vožnje z avtomobilom, pripovedovanje smešnih šal, razlikovanje med evropskim in ameriškim rokopisom itd. Vzemimo za primer našo sposobnost zaznavanja laži.
Paul Ekman, profesor psihologije na kalifornijski univerzi v San Franciscu, je ugotovil, da laže prepoznamo veliko slabše, kot si mislimo: večina nas lahko ugotovi, da druga oseba laže le polovico časa. Glavna težava, pravi Ekman, je, da mnogi od nas nikoli ne bodo vedeli, ali smo brez povratnih informacij pravilno ocenili resničnost sogovornika. Če ne vemo, da smo se zmotili, potem ne bomo mogli narediti ustreznih zaključkov in se bomo blaženo zavedali svojih resničnih sposobnosti.
Da bi se izognili tem pastem, mnogi vrhunski direktorji ustvarijo močne sisteme samokontrole. "Vedno se zavedam svojih odločitev in gre bolj za slabe odločitve kot dobre," pravi Larsen Abdou, izvršni direktor Wisconsin Energy Corporation, ki si posebej namenja osem ur na teden za sprehode, delavnice in potovanja. na svojem motornem motorju Harley-Davidson.
Pravi: »Med temi sejami osvežujem spomin na pretekle odločitve. Pri tem si privoščim sklepe, ki mi bodo v pomoč, ko se bom v prihodnosti soočil s podobnimi situacijami. Ta samozavest je bistvenega pomena pri odločanju.
Ravno zato, ker sta samopodoba in povratne informacije bistvenega pomena za pravilno intuitivno odločitev, nekatere organizacije so te stvari postavile del svoje kulture upravljanja podjetij. Ko se soočajo s težko odločitvijo, najvišji direktorji podjetij običajno vprašajo mnenje drugih.
Larsen pravi: "Ko nisem prepričan, kakšno odločitev bi moral sprejeti v zvezi z novim izdelkom ali večjimi administrativnimi spremembami, pogosto poiščem nasvet od ljudi, ki jim zaupam, a ki prej niso sodelovali v razpravi." To pomaga ugotoviti razlog za negotovost upravitelja pri njegovi odločitvi. "In nenadoma vse stopi na svoje mesto."
Morda je največja korist intuitivnega odločanja v kombinaciji s povratnimi informacijami ta, da ga lahko uprava hitro uporabi, kadar je to potrebno. "Najverjetneje je več kot polovica mojih odločitev napačna," pravi, "če pa moram hitro sprejeti odločitev in narediti napačno odločitev, jo lahko tako hitro spremenim v drugo. Tako bom sčasoma imel bolj pravilne odločitve kot napačne."
Avtor Amitai Etsioni, profesor forda Ford na Harvard Business School, predsednik Ameriškega sociološkega združenja in profesor na univerzi George Washington. Gradivo je objavljeno v skrajšanem in prilagojenem prevodu iz angleščine.