Skupinsko razmišljanje ima lahko dolgočasen učinek. Torej, kako se kolektivni um oblikuje v najuspešnejših skupinah?
Kot pravi slavni pregovor, potrebujete celo vas - ne samo za vzgojo enega otroka, temveč tudi za ohranjanje te vasi. Potrebujemo oblikovalce in inženirje, ki bodo sodelovali pri zagotavljanju infrastrukture, starše in učitelje, ki skrbijo za otroke, ter porote in sodnike, ki bodo reševali naše primere. Sodelovanje je sestavni del sodobnega življenja in ker se pojavlja več orodij za komunikacijo z drugimi po vsem svetu, naloge, ki so bile nekoč dodeljene posameznikom, zdaj prevzamejo ekipe.
Vzemite isto znanost; V zadnjih nekaj desetletjih je prišlo do izjemnega premika v smeri sodelovanja. Če so bili nekoč avtorji znanstvenih člankov posamezni znanstveniki, potem danes na tem področju prevladujejo ekipe avtorjev. Zdi se očitno, da lahko skupina strokovnjakov to problematiko razume globlje kot en sam znanstvenik, toda skupina se za razliko od posameznika sooča s težavami drugačnega reda. Šele v zadnjih letih smo začeli posebno pozornost namenjati temu, kako oblikovati pametno ekipo, namesto da bi bili zadovoljni s skupino pametnih ljudi.
Močna ekipa lahko deluje hitreje in bolje kot ena pametna oseba - vendar niso vse ekipe močne. Če vodenje ene pametne osebe ni lahka naloga, kaj lahko rečemo o učinkoviti ekipi, ki zahteva posebno pozornost. Poleg izpolnjevanja individualnih potreb mora ekipa delovati kot celota - ta cilj je najbolje doseči v okolju, ki maksimizira pozitivne prispevke vsakega posameznika in hkrati ublaži njihove pomanjkljivosti. V zadnjem desetletju so številne študije poskušale razbrati in opredeliti lastnosti "pametne skupine". Tako kot psihologi poskušajo odkriti faktor g, ki je odgovoren za splošno inteligenco posameznika, podrobno preučujejo faktor faktor c - znanje kolektivnega uma. In kar je najpomembneje, želimo vedetikako uporabiti ta faktor c v vsem našem sodelovanju, ga vzeti v konferenčni sobi, v učilnici, v laboratoriju, v zakulisju, v gozdu ali celo v vesolju.
Sodelovanje med ljudmi se je začelo že preden smo pokazali zanimanje za izboljšanje svojih metod. Vedno smo lovili skupaj in iskali hrano, kurili, gradili vasi. Številke imajo posebno moč - to ni samo varnost, temveč tudi kumulativna modrost. Eno prvih uradnih opažanj tega pojava pripada Sir Francisu Galtonu med razstavo živine in perutnine leta 1906 v zahodni Angliji. Na njem je potekalo tekmovanje: uganiti je bilo treba težo vola; udeleženci so za ugibanje plačali šest penijev, nagrado pa so obljubili tistemu, katerega ugibanje je bilo najbližje resnici. Čeprav nobeden od 787 tekmovalcev ni pravilno navedel teže bika (1.198 kilogramov), se je statistično povprečje vseh ugibanj približalo točki: 1.197 kilogramov. Ta rezultat se mi zdi,potrjuje zanesljivost demokratičnega sodišča več, kot bi pričakovali, «je Galton zapisal v pismu Nature.
Običajno zaničujemo povprečje - radi se imamo za nadpovprečnega, četudi je ta scenarij za vse nas nemogoč -, medtem pa povprečnost lahko predstavlja najboljše, kar imamo ljudje. Če povprečje izpeljete iz velikega števila obrazov, bo privlačnejše kot katera koli posamezna oseba; če povprečje izhaja iz kolektivnih ugibanj, bo bolj smiselno.
Znanstveniki uporabljajo moč uma množice v civilno-znanstvenih projektih, kot je Nasin projekt Clickworkers, v katerem so si znanstveni navdušenci ogledali lunine fotografije, da bi prepoznali značilnosti kraterja. Rezultati povprečnih udeležencev niso bili nič slabši od rezultatov strokovnjakov - in lahko so zagotovili toliko podatkov, kot bi jih imela komaj katera skupina strokovnjakov. Projekt je bil tako uspešen, da je NASA z isto tehniko lansirala novo spletno mesto, kjer študentje skupaj z zainteresirano javnostjo pomagajo zemljevidu Marsa s preučevanjem fotografij, posnetih s satelitov in roverjev ter označevanjem funkcij, kot so kraterji, zemlja in nebo.
Velike skupine izkušenih amaterjev lahko nastopijo celo bolje kot strokovnjaki. Na primer, projekt dobre presoje, ki ga je vodila skupina odločevalcev, ekonomskih strokovnjakov, finančno pa jo je podpirala ameriška agencija za napredno obveščevalno raziskovanje (IARPA), je zaposloval na tisoče napovedovalcev prostovoljcev, katerih naloga je bila napovedati trenutna vprašanja nacionalne varnosti in prihodnja vprašanja. v bližnji prihodnosti pomembni svetovni dogodki, kot je verjetnost terorističnih napadov ali spopadov med državami. Ti prostovoljci niso imeli posebnega znanja, razen obveščanja o tipičnih napakah napovedi, ki se jim je treba izogniti.medtem so napovedi kolektivne varnosti presegale ocene strokovnjakov za približno 30 odstotkov.
Promocijski video:
V nekaterih primerih se kolektivna inteligenca pojavi brez recepta. Pri nečloveških bitjih, kot so ribe, čebele, mravlje in celo bakterije, posamezniki tvorijo "grozde" za usklajevanje zapletenih vedenj, kot je določanje velikosti skupine in kje najti hrano in zgraditi dom. S takšnim rojenjem so ljudje ustvarili stvari, kot je Wikipedia, ki brez osrednjega vodiča ponuja precej zanesljive enciklopedične članke. Tudi človeški jezik je lahko posledica rojenja; robotsko modeliranje prajezika kaže, da smo na jezik naleteli skozi ponavljajoč se postopek, ki spominja na inteligenco rojev drugih vrst.
Trenutno obstaja več novih projektov, ki želijo s pomočjo rojenja izkoristiti kolektivno inteligenco ljudi. Eden izmed njih je enoglasni AI ali UNU, platforma, ki uporablja mnenje množice za napovedovanje dogodkov. Letos je gostil množico uporabnikov, ki so uspešno napovedali prvo, drugo, tretje in četrto mesto v derbiju v Kentuckyju (kar je prineslo dokaj radodarne nagrade za tiste, ki stavijo na podlagi napovedi UNU), in leta 2015 identificiral 11 od 15 dobitnikov oskarjev.
UNU je organiziran v tematske prostore, kjer lahko uporabnik postavi poljubno vprašanje. Vprašanja se pojavijo na zaslonu nad šestkotnikom; vsaka točka v šesterokotniku predstavlja možen odgovor. V notranjosti šesterokotnika je podložka, ki prikazuje izbiro večine; če si predstavljamo, da so obrazi šesterokotnika stene celice, potem bo podložka njegovo jedro. Vsaka oseba v skupini z digitalnim magnetom povleče plošček do izbranega odgovora. Vsa ta naprava me je spominjala na to, kako smo se v otroštvu, ko smo prenočevali pri nekomu, stiskali nad "govorilno desko"; ko smo okoliške duhove vprašali, kako so umrli, je naša kolektivna zavest pomaknila tablico po plošči,črkovanje nekaterih zloveščih ali smešnih besed - ali izražanje naših najglobljih strahov in sanj.
UNU je bolj zapleten kot Ouija - uporablja algoritem za nadzor odzivov udeležencev klepeta. Na primer, bolj ko uporabnik postavi svoj digitalni magnet na podložko, večji "vlek" najde. Ta način glasovanja v bistvu UNU omogoča združevanje kolektivnega vedenja, kot da bi bili čreda živali, ki pa ima enotno zaščito pred tipičnimi grožnjami za integriteto človeške skupine. Model zagotavlja anonimnost. In način v realnem času pomaga premagati človeško pristranskost, na primer težnjo k glasovanju za to, kar vsi drugi izberejo.
Morda gre zgolj za naključje, toda večina dokazov se strinja, da se napovedi rojev dobro obnesejo - morda celo boljše od povprečne množice. Leta 2015 je NPR poustvaril Galtonov prvotni eksperiment z volovsko težo, tako da je intervjuval več kot 17.000 ljudi, katerih povprečno ugibanje ni bilo daleč od resnice: 1.287 funtov pri realni teži 1.355 kilogramov. Po drugi strani pa je UNU zbral le 49 ljudi, vendar so se po skupnem ugibanju - 1250 funtov - precej približali. Ustanovitelj UNU Louis Rosenberg je opazil, da je brezplačno zbiranje učinkovitejše odgovore; če vzamete istih 49 ljudi in jih prosite, naj ugibajo posamično, je njihovo povprečno ugibanje opazno slabše (1137 funtov).
Tudi če rojenje ali kakšen drug ukrep "kolektivne modrosti" prinaša odlične rezultate, ta vrsta logistike za množično izvajanje ni primerna za izzive, s katerimi se soočajo prave ekipe. Zdi se nemogoče, da bi takšne vire uporabili v zapletenih projektih, kot je izvajanje eksperimentalnih poskusov zdravil ali pošiljanje človeka na Luno - projekti, ki zahtevajo konceptualno vizijo, hkrati pa lahko delijo in opravljajo majhne naloge. V teh primerih se morajo posebne skupine vključiti v razprave in sodelovanje, da dosežejo določene cilje. Kako je torej zgrajena pametna ekipa?
Najtežja komponenta je sodelovanje, v tej številki pa ekipa tvega razpad. Posamezniki pridejo v ekipo z vrsto kognitivnih pristranskosti in čeprav se zdi, da raznolikost perspektiv teh pristranskosti zmanjšuje, jih sodelovanje lahko dejansko okrepi, kot je naša težnja po precenjevanju lastnega nadzora nad dogodki in stopnja, do katere lahko posplošimo majhne pridobivanje podatkov.
Skupinsko delo nam vliva tudi strah pred napako. Čeprav se to na splošno zdi pozitivno, ne smemo pozabiti, da je neuspeh pomemben del učenja. Priznavanje lastnih napak je težek del učnega procesa. V skupini pa je priznanje napake lahko udarec za vašo samozavest in ugled - očitna ovira za sprejemanje in upoštevanje svojih napak v prihodnosti. Ko delamo skupaj, lahko postanemo plen človeških želja - biti ljubljeni, spoštovani in videti kompetentni - in tako nočemo sprejeti lastnih napak.
Poleg tega je pri napakah v ekipi težje določiti njihov izvor, saj člani skupine nenamerno verjamejo, da so se soigralci pravilno odločili. Predstavljajte si medicinsko sestro, ki odkrije, da je bil bolnik nekaj ur po operaciji priklopljen na IV, ki vsebuje napačno zdravilo. Za pacienta skrbi obsežna skupina strokovnjakov. Težko je natančno določiti, kje je šel postopek narobe in kako ga je mogoče popraviti. Mogoče je kakšna medicinska sestra zmešala IV? Ali pa je lekarna pomotoma poslala napačno zdravilo? Kaj pa drugo osebje, ki je opazovalo tega pacienta, vendar ne dovolj dobro, da bi se izognili nadzoru - ali imajo svoj del odgovornosti?
Ključni dejavnik te vrste napak je aroganca, značilnost skupinskega vedenja. Da bi ohranil enotnost, se poskuša vsak posamezni član skupine izogniti vlogi "pedanta", ki moti usklajeno delo; posledično se dvomi ne govorijo naglas. Izolacija skupine samo poslabša problem; ekipa lahko postaja vse bolj samostojna in ugotavlja kakršne koli znake, da njihove odločitve ali načrti ne bodo delovali kot neprepričljivi, in se distancira od potencialnih skeptikov, saj tujce vidi kot ozkogledne ali celo zlonamerne. Zadovoljstvo ekipe z lastnimi poklicnimi sposobnostmi je tako globoko zakoreninjeno, da sčasoma preide v samozavest.
Psiholog Irving Janis je prvi preučil ta pojav in ga je glede na roman Georgea Orwella iz leta 1984 imenoval dvojno razmišljanje. Janice na podlagi zgodovinskih primerov političnih in vojaških nesreč, kot je napad Japonske na Pearl Harbor, trdi, da resnična nevarnost za skupino ni v avtoritarnosti, temveč v nekakšni tihi samozadovoljnosti, ki se prelije v samozavest. Vse skupine ne postanejo pleni skupinskega razmišljanja. Če pa se to zgodi, je zelo težko uresničiti ta proces od znotraj.
Janiceine raziskave na primer kažejo, da so bili ameriške vojske, čeprav so bili opozorjeni na možnost napada na Pearl Harbor, preveč prepričani v lastno varnost. Upravičujoč lastno samozadovoljstvo, so se prepričali, da si Japonci nikoli ne bodo upali napasti, saj bo to sprožilo obsežno vojno. Ta občutek jih ni zapustil do samega napada; Ko je bil admiral Hazband Kimmel, takratni vrhovni poveljnik pacifiške flote ZDA, obveščen o izgubi stika z japonskimi letalskimi prevozniki, naj bi se pošalil: "Kaj, ne veste, kje so prevozniki? Hočete reči, da lahko obkrožijo Diamond Head, ne da bi o tem vedeli? " Na žalost je bilo tako.
Kako se torej izogniti tem pastem? Prekinitev običajnega ritma pomaga ekipam v boju proti skupinskemu razmišljanju. Eden od načinov za to je razčlenitev na manjše skupine, ki lahko razvijejo svoje ideje in tako ekipi ponudijo različna stališča. Vključevanje zunanjih strokovnjakov za izmenjavo mnenj na sestankih lahko tudi zamaje dinamiko ekipe in prepreči, da bi člani ekipe postali preveč samozadovoljni. Z ustvarjanjem posebnih priložnosti za izražanje manjšinskih ali drugih pogledov ali z negovanjem delovnega okolja, v katerem ljudje varno delijo svoja osebna mnenja, lahko razpravi damo prepotrebno alternativno perspektivo.
Poleg boja proti skupinskemu razmišljanju obstajajo še druge oblikovne značilnosti, ki lahko povečajo možnosti ekipe za uspeh. Eden izmed njih je preučiti velikost ekipe. Glede na študijo 15 velikih večnacionalnih podjetij, kot so Nokia, BBC in Reuters, je ekipe z več kot 20 ljudmi veliko težje uskladiti; preprosto je preveč ljudi, ki bi jih lahko upravljali in jim sledili. Velike, raznolike skupine strokovnjakov s področja predmetov si manj verjetno delijo znanje in vire med seboj ter si medsebojno podpirajo pri razdeljevanju delovnih obremenitev - na primer pri spreminjanju vlog glede na posamezne potrebe.
Tudi sestava skupine je ključni dejavnik. Ustvarjanje učinkovite skupine ne pomeni samo izbrati močne posameznike. Namesto tega gre za kombinacijo moči in slabosti posameznikov, njihovih strasti, stilov dela in preferenc, ki med seboj sodelujejo na različne načine. Sladkorju, jajcem in moki za testo za torte dodajte sodo bikarbono, jed pa dodajte jedilno sodo jedem in kisu za mehurčasto penasto zmes; ljudje se med seboj tudi mešajo na različne načine.
Vsekakor ne potrebujemo preveč marljivega začetka. Posedovanje moči lahko poveča produktivnost pri posameznih nalogah, vendar nič ne uniči dinamike ekipe hitreje kot ponosen vodja. Ko je oseba določena za vodenje skupine, ji moč lahko obrne glavo; poglejte šefa, ki nadzoruje vsako vašo potezo, preveč vnetega kapetana košarkarske ekipe, predsednika starševskega odbora, ki vedno zatika nos v tuje zadeve. Tisti, ki so na oblasti, so pogosto manj vljudni in manj empatični, bolj kot uspeh ekipe skrbijo za ohranitev svojega ugleda in avtoritete.
Iz tega sledi, da je skupina takšnih voditeljev za nas popolnoma neuporabna. Čeprav se na prvi pogled zdi dobra ideja združiti najboljše med najboljšimi, lahko privede do resnih prepirov. Začelo se bo soočenje ponosa, ki člane skupine lahko odvrne od trenutne naloge. Izkazalo se je, da med močnimi voditelji in podrejenimi obstaja občutljivo ravnovesje, katerega prisotnost je predpogoj za produktivno skupino. Na tekmah svetovnega pokala NBA in FIFA doseže vrhunec, ko je približno polovica članov ekipe zvezdniških športnikov. Ko se to ravnovesje poruši, produktivnost pade. Podoben upad učinkovitosti se dogaja tudi v skupinah močnih analitikov z Wall Streeta; uspešnost doseže svoj maksimum,ko je približno 50 odstotkov skupine visoko usposobljenih strokovnjakov. V tem smislu nismo nič boljši od piščancev: če v isto kolonijo damo preveč dominantnih visoko produktivnih kokoši nesnic, se celotna proizvodnja jajc zmanjša.
To velja tudi takrat, ko ustvarjate namišljene zvezde. Ko so raziskovalci članu skupine naključno dodelili oblast nad podrejenimi, so ugotovili, da lahko celo delček namišljene moči ljudem obrne glave; Sodniki, ki so skupine ocenjevali glede na njihove lažne poslovne načrte, so ugotovili, da naj bi bili voditelji vse bolj zaskrbljeni zaradi lastnega statusa v skupini in manj osredotočeni na opravljeno nalogo. To vedenje je vplivalo tudi na preostanek njihove skupine; manj verjetno je bilo, da se bodo dogovorili.
Da bi se izognili temu spopadu moči, lahko ekipe pred začetkom projekta poskušajo dodeliti vloge in naloge; to bo članom ekipe omogočilo, da ne izgubljajo odvečne energije v boju za položaje. Najpomembneje pa je, da se morajo člani ekipe prostovoljno odreči svojim ambicijam. Raziskovalci so socialno občutljivost opredelili kot sestavni del faktorja c, skupinske inteligence. Naslednji dobri voditelji bodo vedeli, da morate ustvariti okolje, v katerem se bodo ljudje počutili cenjeni zaradi svojih prispevkov in da bo skupina bolje sodelovala s sodelovanjem vseh svojih članov. Raziskovalci so ugotovili, da skupine, v katerih vsi člani enako sodelujejo v razpravi, dobro delujejo. Nihče ne zmaga, ko šef prevlada nad razpravo; člani ekipe želijo biti slišani,in so bolj pripravljeni na izmenjavo idej in iskrene povratne informacije, ko menijo, da ekipa ceni njihovo delo.
Del učinkovitega sodelovanja je odvisen od tega, kako dobro poznate soigralce, kako berejo njihove subtilne napotke: Rob si drgne oči, ko mu je dolgčas; Kim okleva z odgovorom, ko razmišlja, kako bi vljudno rekla, da je ideja slaba. Pomeni tudi, da se naučite razumeti soigralce dovolj dobro, da jih cenite tako, kot želijo, in produktivno rešite konflikte.
Glede na vlogo, ki jo imajo socialne veščine pri faktorju skupine c, verjetno ugotovitev raziskovalcev, da skupine, ki vključujejo ženske, običajno prekašajo pretežno moške, ne bo nikogar presenetila. Vljudnost in empatija pri kokoših nesnicah so le nekatere izmed številnih socialnih veščin, ki naj bi jih ženske imele: kritiko lahko kombinirajo z odzivnostjo in o pisarniški politiki z majhnim pogovorom govorijo z nasmehom. Velik del občutljivega, redko prepoznanega čustvenega dela je običajno prepuščen ženskam; Če delate med vrstniki, se vprašajte: kdo v vaši ekipi prinaša pecivo na rojstne dneve vaših kolegov? Kdo pospravlja pisarno po teh zabavah? Nenavadno je, da se ti ljudje med tedensko skupščino odzovejo na najmanjše signale.
Zelo funkcionalne ekipe puščajo tudi odprte komunikacijske kanale, si rezervirajo čas in ustvarjajo namenske prostore za spodbujanje medosebnih odnosov. Zato toliko novo nastajajočih podjetij razvija kampuse z vgrajenimi socialnimi conami: naravni, spontani pogovori v telovadnici ali kavarni lahko pomagajo pri vzpostavljanju odnosov in morda ustvarjajo nove ideje. Ko se več ekip digitalno ukvarja, lahko dodelitev sredstev za redna osebna srečanja ali poslovne izlete izboljša produktivnost ekip.
Seveda ni dokazane formule za gradnjo konstruktivnih odnosov. Eden od načinov je izjemna, nepopustljiva poštenost, kot v primeru upravitelja Googla, ki je svoji ekipi priznal, da ima raka na 4. stopnji. Od tega trenutka so člani njegove ekipe začeli medsebojno deliti osebne podatke, kar jim je dalo pogum, da so bolj odkrito spregovorili o prednostih in slabostih dela v pisarni - in jih na koncu postavili med najbolj produktivne Googlove ekipe.
Druga možnost za vzpostavljanje odnosov v ekipi je humor - mislim na dobrosrčen humor. Taktne šale lahko povzročijo, da se člani ekipe počutijo odtujene. V optimističnem scenariju pa humor pomaga skupinam, da ostanejo angažirane pri svojem delu, kar lahko izboljša moralo, še posebej, če več zaposlenih pričakuje, da bo njihovo delo zabavno. Humor članom ekipe pomaga tudi, da se počutijo bližje drug drugemu tudi ob prisotnosti delovnih hierarhij in lahko vzpostavijo zaupanje in poštenost, brez katerih ekipe težko dosežejo svoje cilje. Med napetimi nesoglasji ali razpravami se lahko šala, ki jo oddajo kraju, razveseli in obnovi izgubljeno harmonijo komunikacije v ekipi.
Z izogibanjem skupinskemu razmišljanju, odpravljanjem vedenja, usmerjenega k egu, in izgradnjo zaupanja in odprtosti lahko ekipam damo najboljše možnosti za uspeh, vendar je uresničitev vseh teh idej resnično izziv. In vredno je omeniti, da je uspeh ekipe nenehno spreminjajoča se količina. Vsaka raziskava, ki razkrije skrivnost dobre ekipe, je zgolj posnetek, kako je določena skupina ljudi v določeni situaciji opravila določeno nalogo. V resničnem življenju so stvari veliko bolj neurejene in v veliki meri izven našega nadzora. Tako kot samo timsko delo so tudi potencialne koristi, da lahko rešimo sestavljanko c-faktorja, ogromne - in še naprej se bomo trudili, dokler nam ne bo uspelo.